組織が大きくなる時、経営者は何を任せる？——尾﨑美紀氏の役割転換

事業が伸び、社員が増えたら、経営者は何を手放すべきか。尾﨑美紀氏は、少人数の組織で自ら出荷も担う状態から、事業部のリーダーに運営を任せる形へ移りました。任せる仕事と持ち続ける判断、その過程で直面した壁をたどります。

事業が成長すると、創業者の仕事は増え続けます。採用、商品開発、顧客対応、在庫や資金の管理まで、何でも自分で決めていた段階から、チームに判断を任せる段階へ移る必要が出てきます。DINETTE代表の尾﨑美紀氏のインタビューには、少人数の頃に自ら出荷作業をしていた経営者が、事業部制を取り入れて役割を組み替えていった経験が語られています。

尾﨑氏は美容メディアから事業を始め、読者の声をもとにコスメブランドを展開しました。初期には約10人の組織で明確な役割分担がなく、本人も商品発送を担っていたといいます。新型コロナの時期に商品が伸び、採用を進めて会社を大きくしようとした際には、初期メンバーが退職する経験もありました。組織が大きくなれば意見が増え、採用だけでなく、残るメンバーのケアやマネジメントも必要になると振り返っています。

その後、尾﨑氏の会社は事業部制に移り、各部門のリーダーにマネジメントを任せるようになりました。最終的な決定は代表が担いながら、部門ごとの運営はリーダーが進める形です。経営者自身が出荷や日々の調整から離れ、事業の上流や経営判断に時間を使えるようになったと語っています。ただし、どの会社にも当てはまる組織の完成形が見つかったという話ではなく、取材時も試行錯誤の途中でした。

人が増えると、仕事の分け方だけでなく不安も変わる

人数が少ない時期は、情報が経営者に集まりやすく、口頭で決めたことでも何とか回る場合があります。ところが、担当者が増えると、誰が最終判断をするのか、誰に相談すればよいか、どの情報を共有すればよいかが曖昧なままでは、判断待ちや重複作業が増えます。役割を分ける目的は、経営者の仕事を減らすことだけではなく、メンバーが自分の責任範囲で前に進める状態をつくることです。

役割を渡すときは、仕事の手順だけでなく、どこまで自分で判断してよいかを明らかにします。例えば、日々の運用や部門内の配置はリーダーに任せ、採用計画や投資、ブランド方針は経営者と相談して決めるなど、判断の境界を共有します。境界が曖昧な場合、任された側が失敗を恐れて確認を繰り返したり、経営者が細部に口を出し続けたりすることがあります。

委譲は、任せた後の確認方法まで設計する

権限委譲は、仕事を渡して終わりではありません。期待する結果、判断の基準、報告の頻度、困った時に相談する条件をそろえて初めて、任された人が動きやすくなります。経営者がすべての進め方を指定すると、自分で判断する力が育ちません。一方、目標だけを渡して支援をしなければ、責任だけを負わせることになりかねません。

尾﨑氏の事例では、各事業部の運営をリーダーに任せつつ、最終決定は代表が持っています。委譲と経営者の判断を分けるためには、会社全体で揃えたい基準と、現場に任せる工夫を切り分ける必要があります。商品品質やブランドの約束は共通に保ち、顧客への伝え方や日々の運用は部門が改善する、といった整理も考えられます。具体的な境界は、事業の性質に合わせて決めます。

採用や発注の判断では、現金の動きも見る

インタビューでは、売上が不足した時だけでなく、注文が増えて発注量が大きくなった時にも、資金繰りが苦しくなることがあったと語られています。事業が伸びていることと、すぐに使える現金が増えることは同じではありません。採用の固定費、商品の仕入れ、広告費など、成長に先行して必要になる支出を見積もる必要があります。

組織を広げる判断をする際は、売上の勢いだけでなく、どの業務が増えているのか、採用した人が成果を出すまでに何か月かかるのか、在庫や発注が現金に与える影響は何かを並べます。組織図を先に描くより、滞っている判断や、繰り返し発生する負担を見つける方が、必要な役割を定めやすくなります。

役割を見直すための問い

• 経営者が毎週繰り返している作業のうち、移せるものは何か
• 任せる人が判断に迷うのは、情報・権限・経験のどれが不足しているからか
• 代表だけが決める事項と、部門リーダーに任せる事項は明確か
• 採用や発注を増やした後も、運転資金に余裕が残るか
• 役割を移した後に、成果や困りごとを確認する場があるか

尾﨑氏の経験は、組織拡大に伴って経営者の役割が変わる一例です。事業部制を入れればすべて解決するわけではなく、採用やリーダー育成、資金繰りを含めた見直しが必要になります。現場の仕事を知り、何を守るかを示したうえで、判断を任せる範囲を少しずつ調整することが、成長に合わせた組織づくりにつながります。

経営者が手放す仕事と、持ち続ける判断を分ける

経営者がすべての業務を抱え続けると、判断の速度が落ち、現場のメンバーが自分で進める機会も減ってしまいます。反対に、重要な方針まで現場に任せきりにすると、ブランドや顧客への約束がばらばらになる恐れがあります。何を任せるかを考える時は、作業の難易度だけでなく、その判断が会社全体の方針にどの程度影響するかを見ます。

尾﨑氏は部門のマネジメントをリーダーに任せ、最終決定を自身が担う形へ移りました。経営者が日々の業務から離れる目的は、現場の情報を見なくなることではありません。定例の報告や顧客の声、数字の変化を通じて状況を把握し、全社に関わる判断に時間を使えるようにすることです。現場に任せる範囲と、代表が判断する範囲を定期的に見直すと、組織の成長に合わせて役割を調整しやすくなります。

顧客の価値観を、チームの判断基準にする

尾﨑氏は、美容メディアに寄せられた声をもとに商品を作り、身近に使えることや悩みに寄り添うことをブランドの考え方としていました。組織が大きくなるほど、創業者の頭の中にある価値観だけでは、各部門の判断に一貫性を保ちにくくなります。採用、商品開発、顧客対応で迷った時に、何を優先するのかを具体例とともに共有すると、リーダーが判断しやすくなります。理念を壁に掲げるだけでなく、日々の業務で使える問いに置き換えることが必要です。権限を渡す前に、判断の理由や優先順位を共有しておけば、リーダーは個別の承認を待たずに動けます。任せた仕事の結果を振り返り、必要なら範囲を調整することが、委譲を定着させます。

委譲を進める3つの手順

任せる範囲を明確にし、リーダーが自分で判断できる状態をつくります。

1. 洗い出す：経営者が抱えている判断を、「任せる・相談・決裁」に分ける。
2. 境界を決める：期待する成果と、経営者への相談が必要な条件を一文で共有する。
3. 見直す：週次で結果と困りごとを確認し、委譲する範囲を必要に応じて調整する。

尾﨑氏の経験から見えてくるのは、組織が大きくなるほど、経営者が手放す仕事と持ち続ける判断を分ける必要があるということです。任せる範囲と確認の仕組みを整えて初めて、チームは自分で動けます。仕事を渡すことは、責任を放すことではなく、役割を設計することです。